”Jeg var partner i virksomheden, og vi havde haft skiftende konsulenter til at facilitere møderne i partner- og lederkredsen. Tiden var inde til at finde en ny," fortæller han. "Det var vigtigt for os at få en ekstern person ind, som kunne se tingene udefra og stille de nødvendige spørgsmål. Her kom Lars ind i billedet."

​

Samarbejdet udviklede sig til at omhandle mere end mødefacilitering. "Vi indledte strategiprocesser med høje ambitioner, men det stod hurtigt klart, at den traditionelle måde at tænke strategi på ikke helt passede til os," fortæller han. "Lars er jo en strategimand, men han fangede det alligevel og hjalp os med at arbejde med målsætninger på en anden måde."

​

"Vi er ikke typerne, der sætter mål for fem eller syv år frem. Vi er bedre til at kigge ud af forruden og handle hurtigt efter de muligheder, som vi ser." 

​

"Selvom mange af værktøjerne ikke nødvendigvis er banebrydende, har de gjort en forskel, når de blev trukket frem og brugt på den rigtige måde," siger han. "Det handler om timingen og det overblik, der kræves for at trække det rette værktøj frem på det rette tidspunkt," fortæller han.

 

"Det er ikke kun SWOT og de andre modeller fra bøgerne, som vi har brugt. Mange af modellerne handler også om, hvordan vi har det."

​

"Flere af os, inklusive mig selv, har haft en-til-en sparringsforløb. For eksempel i forbindelse med skiftet af direktørposten, hvor vi diskuterede scenarier og konsekvenser af de forskellige valg, vi stod overfor," siger han.

​

"Det var i sådanne samtaler, både på individ- og gruppeplan, at vi virkelig kunne dykke ned i, hvad der skulle til for at lykkes i vores respektive og potentielle nye roller, og hvad der var bedst for virksomheden."