Hans kompagnon, som var medejer og administrerende direktør i virksomheden, blev alvorligt syg og erklæret terminal. "Jeg vidste ikke, hvad jeg skulle gøre," fortæller han.
"Skulle jeg købe hans andel, sælge virksomheden eller finde en ny partner?
Jeg havde ingen erfaring med at drive en virksomhed; mit fokus havde altid været på produktion."
Han overtog virksomheden, og i det år, fra overtagelsen begyndte til han blev fungerende direktør, startede arbejdet med ledelse, både personligt og for virksomheden. Samtidig begyndte en proces med at opbygge en stærkere ledergruppe og arbejde strategisk med virksomhedens udvikling.
"Vi var dygtige til at drive et værksted, men ledelse og strategisk arbejde var nyt for os.”
"Vi fik Lars koblet på processen fra starten, og jeg lærte hurtigt meget om mig selv og om, hvorfor jeg reagerede, som jeg gjorde," siger han. "Vi begyndte at arbejde med personlighedstyper i virksomheden og tilpassede vores ledelsesstil derefter. Det var et perspektivskifte for mig at blive bevidst om og arbejde med min egen og andres adfærd på den måde."
En af de største udfordringer ved at overtage virksomheden og lede den var overgangen fra at være produktionsekspert til at blive en strategisk leder. "Jeg havde altid været dygtig til at løse tekniske problemer og optimere produktionen, men ledelse og strategi var nyt for mig," siger han.
"Det krævede en stor personlig udvikling og en villighed til at lære og tilpasse sig."
Et andet vigtigt fokusområde var udviklingen af virksomhedens værdisæt.
"Vi fandt ud af, at regler ofte kunne være for restriktive og ikke nødvendigvis dækkede alle situationer," forklarer han. "Ved at fokusere på værdier giver vi medarbejderne en rettesnor for deres adfærd og handlinger, men samtidig frihed til at bruge deres egen dømmekraft i forskellige situationer."
"Hvis vi begynder at sætte regler og begrænsninger for os selv og hinanden, så har vi jo allerede tabt."
"Vi ønskede at udvikle en virksomhedskultur baseret på tillid og troværdighed," fortæller han. "Vi har en værditavle, som vi går forbi og refererer til dagligt, og vi evaluerer løbende vores arbejde og relationer ud fra værdierne."
Virksomheden har gennemgået en betydelig vækst siden da. Fra at være 30 medarbejdere er der nu over 100, og omsætningen er tredoblet. "Vores største udfordring i væksten har været at bevare vores værdier og sikre, at alle medarbejdere trækker i samme retning," siger han.
" Med flere medarbejdere kommer også flere udfordringer med at sikre, at alle passer ind i virksomhedens kultur og værdier."
Han ser fremad og reflekterer, at fremtiden byder på mange udfordringer, herunder markedsforhold, global uro og virksomhedens fremtidige ejerskab. "Vi skal finde nogen til at overtage virksomheden igen på et tidspunkt, og det bliver en endnu større opgave denne gang, fordi virksomheden er blevet en helt anden størrelse," siger han. "Men jeg er nu sikker på, at det er en opgave, som vi er rustet til at løse sammen."
Læs næste case her: "At styrke ledelsen under omstrukturering"
Jeg havde altid været dygtig til at løse tekniske problemer og optimere produktionen, men ledelse og strategi var nyt for mig.
CASE 1 l AT OVERTAGE, LEDE OG VÆKSTE EN VIRKSOMHED l PRIVAT VIRKSOMHED
BOSSADVISOR SAMARBEJDE
PERIODE: 2017 -
OMFANG: Aftaler der løbende planlægges 12-18 måneder frem.
-
Bestyrelsesmedlem: Rådgivning og sparring på forretningen.
-
Individuel coaching: Direktør
-
Teamcoaching og sparring: Ledergruppe.
-
Mentoring: Ledende medarbejdere.
-
Workshops: Bl.a. med hele personalet (60 mennesker).
-
Facilitering af møder og drøftelser.
-
Kalibrering af værdier, organisering, mm.
VÆRDIFULDE TAKE AWAYS
-
"Personlig udvikling, især i forhold til min egen vækst og selvforståelse."
-
"Arbejdet med at opbygge og styrke ledergruppen."
-
"At løfte vores løsningsorienterede fokus til en strategisk bevidsthed."